Por Daniela Almeida

SEGUNDO O ACADÊMICO ROBERT KAPLAN, AS PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS DEVERIAM ESTAR NO MAPA ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS, QUE AINDA NÃO ENXERGARAM O QUANTO PODEM FATURAR COM ELAS

Há exatos 20 anos, Kaplan e seu colega acadêmico, David Norton, publicavam na Harvard Business Review o artigo “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” (O Balanced Scorecard – Medidas que Conduzem a Performance). De lá para cá, eles escreveram vários livros e a ferramenta de gestão que inventaram, uma espécie de mapa estratégico que ajuda a medir e administrar o desenvolvimento competitivo de uma empresa, passou a ser adotada em muitas companhias. O Gartner identificou que 60% das empresas no ranking Fortune 1000, em 2009, usavam o BSC.

Na última semana, Kaplan esteve no Brasil e participou de um dia inteiro de painéis e palestras no Strategy Execution Summit 2012, da Symnetics. Dias depois daRio+20, ele deu um puxão de orelha na iniciativa privada, ao defender que as empresas devem adotar uma postura mais ativista e inovadora.

“O que elas estão fazendo é dizer: veja, isso é algo que estamos fazendo por você, fique grato e diga obrigada. É melhor que não fazer nada, mas não é tão bom quanto poderia ser”, disse Kaplan a Época NEGÓCIOS.

O acadêmico antecipou ainda, que esta deve ser a natureza de seus próximos trabalhos. Segundo o professor, o objetivo é desenvolver estudos que mostrem que atuar de forma colaborativa com a sociedade e o governo pode, sim, trazer resultados.

A Rio+20 acabou de acontecer. O senhor defende que as empresas adotem uma postura inovadora e ativista, gerando também valor social. Como fazer isso?
As companhias têm relatórios de sustentabilidade e novos relatórios globais. E esse é um bom primeiro passo, mas acho que não é tão bom quanto o que poderiam fazer. O que elas estão dizendo é: “veja, isso é algo que estamos fazendo por você, fique grato e diga obrigada”. É melhor que não fazer nada, mas elas deveriam estar seguras o suficiente sobre suas atividades para firmar parcerias com representantes das comunidades e ONGs e dizer: “olhe, podemos trabalhar juntos, você pode nos ajudar a atingir o sucesso”. Juntos, eles podem fazer melhor, incrementando a educação na região, abrindo novas estradas, contratando fornecedores locais, empregando mais pessoas da comunidade, treinando-as e as tornando melhores membros da sociedade, para que possam criar seus filhos. Devíamos fazer isso de maneira colaborativa.

A América Latina é o cenário perfeito para casos colaborativos nos próximos anos, o senhor defende. Pode explicar melhor esse pensamento?
Muitas empresas que estão se desenvolvendo na região ainda não internalizaram seu impacto no meio ambiente. Como resultado, tem acontecido uma série de reações contra elas. Uma grande parcela da sociedade sente que elas têm lucrado às custas da depreciação do meio ambiente, eles acreditam que poucos têm recebido de volta. As companhias não prestaram atenção a isso até o momento. E, se não fizerem isso, perderão também o direto de operar, haverá um aumento de restrições e penalidades contra elas. Por isso, é melhor que sejam pró-ativas, é preciso ir às comunidades e dizer: “Ei, você tem muito a ganhar se tivermos sucesso, em termos de empregos melhores, boa educação e, com o tempo, a preservação da natureza, porque reconhecemos que não podemos continuar a operar deste modo”. As empresas podem mudar essa visão de que atuam apenas para o interesse privado de alguns e não para criar melhores salários, melhores estruturas familiares e comunidades.

Então, as empresas vêem a sustentabilidade como algo a mais, não como uma responsabilidade?
Não é sua responsabilidade, é seu interesse, na verdade. Elas não veem isso agora, mas precisamos fazer com que elas enxerguem que se colaborarem poderão, por exemplo, empregar pessoas mais capacitadas e mais leais à companhia. Pegue alguém que recebeu uma péssima educação, dê treinamento e um bom ensino e você acabará aumento seu salário em cinco ou dez vezes. Esse será o funcionário mais leal que se poderia ter. Essa pessoa será grata. Assim, é possível gerar uma leva de funcionários fiéis ou até mesmo de fornecedores, em vez de usar fornecedores que estão há quilômetros de distância. Há todos esses efeitos positivos em rede que podem acontecer se trabalharmos em conjunto. O fato de que as empresas não fizeram isso por 50 ou 80 anos representa também uma nova oportunidade.

É por isso que o senhor defende que a sustentabilidade esteja no mapa estratégico das empresas e não no mapa de riscos?
Exatamente. Esse é um ganho, não um risco. Eles devem transformar isso no que os economistas chamam de “positive sum game” [teoria que descreve uma situação ganha-ganha, na qual ninguém ganha as custas da outra parte e a soma das perdas e ganhos é positiva]. Tanto comunidades e cidadãos, quanto os acionários podem sair beneficiados.

Mas, em geral, ainda há uma postura suspeita da sociedade em relação a iniciativas como essas. Estabelecer a confiança é um processo de longo termo?
Exatamente porque eles suspeitam é que essas estratégias deveriam ser colaborativas. Traga-os para a tenda, em vez de ficar jogando relatórios de sustentabilidade neles. Junte representantes do prefeito, da comunidade, das ONGs ao redor de uma mesa e co-crie uma estratégia que gere valores para a empresa e para a população local. Se a empresa adotar uma posição transparente, a confiança pode vir rapidamente.

O tema sustentabilidade está em seus planos futuros?
Pretendo fazer alguns estudos-piloto, mostrando que isso pode ser feito. As empresas estão com medo de deixar essas pessoas entrarem. E essas pessoas de fora estão desconfiadas. Por isso precisamos colocar de lado tanto a ansiedade, quanto a desconfiança e ver se conseguimos trabalhar em conjunto. Talvez não seja necessário fazer isso em toda a empresa, pode ser apenas um projeto.

Seu ultimo livro, “A Execução Premium”, fala da importância de implementar bem uma estratégia. Do planejamento à execução, o que nunca pode ser esquecido?
Uma vez que a empresa tenha definido seus objetivos, ela precisa traduzi-los em um mapa estratégico, o balanced scorecard, apontando como isso será medido para os clientes e qual o processo crítico para levar a companhia ao sucesso. A partir daí, é preciso levar esse mapa a todos os funcionários. Em última análise, a estratégia deve ser implementada por eles. E se eles não sabem qual é a estratégia, não podem ajudar a implementá-la. Então, a comunicação e o alinhamento dos empregados aos objetivos estratégicos são absolutamente críticos para o sucesso do sistema.

Qual o elemento mais importante para garantir que a empresa exerça uma execução premium?
Liderança é a mais importante. Esse approach tem de vir do topo. Os funcionários precisam realmente entender que essa é uma ferramenta administrativa que eles estão bancando, e que ela veio para ficar. A liderança desses executivos seniores é de longe o fator mais importante para o sucesso do sistema de execução da estratégia e eu diria, também, para o gerenciamento de riscos. É o time executivo que tem a capacidade de fazer essas trocas e definir o nível apropriado de risco para gerar os resultados desejados.

Em termos práticos, como isso pode ser feito?
São ciclos diferentes de feedback. Há o mensal, que é a reunião de revisão da estratégia, feita pela equipe executiva. É o momento de monitorar a implementação e de pensar em eventuais correções. Com os funcionários, é preciso que eles sejam atualizados. Esse é o feedback para eles e isso pode ser feito por meio da internet, ao postar os resultados desses encontros. Eles podem ver um sinal verde, amarelo ou vermelho – não precisam visualizar os números reais. É importante para eles manter a ideia viva. Já em termos do feedback aos funcionários, no sentido das performances individuais, essa é provavelmente uma revisão anual. Cada funcionário deve ter uma meta pessoal que influenciará o balanced scorecard. É o caso da Volks, no Brasil. Os empregados podem escolher objetivos pessoais que estão ligados de alguma maneira à estratégia. Anualmente, acontece uma revisão de performance com a equipe, a qual será baseada nas suas performances e nas metas que foram estabelecidas.

Há 20 anos David Norton e o senhor criaram o Balanced Scorecard. Pesquisas apontam que esta ainda é uma das ferramentas de gestão mais adotadas. A que se deve esse sucesso?
É porque ela não resolve apenas o problema de mensurar resultados, que era nossa preocupação no início. Ela resolve um problema muito sério na administração que é a execução da estratégia. Antes de desenvolver esse approach, as estatísticas mostravam que 75% a 80% das companhias falhavam nessa parte do processo. Descobrimos que as empresas com um sistema formal podem mudar essas probabilidades completamente – cerca de sete ou mais entre 10 podem atingir o sucesso. Então, o que a tem mantido viva é que ela é a melhor ferramenta de gestão até hoje para a execução da tática corporativa.

Fonte: Época Negócios

Comments are closed.